Huit rôles, un angle mort : ce que nous a réellement appris notre série de portraits de managers de transition

par Nicolas Henckes, fondateur et CEO

Au cours des dernières semaines, nous avons pris le temps d’analyser en détail huit fonctions de direction, une par une : directeur marketing (CMO), directeur des ressources humaines (CHRO), directeur des opérations (COO), directeur financier (CFO), responsable des ventes ou du chiffre d’affaires, directeur informatique (CIO) ou directeur du numérique (CDO), responsable juridique et responsable de la transformation ou de la restructuration. La question de départ était assez simple : qu’apporte réellement un cadre intérimaire à chacun de ces postes, et à quel moment une PME luxembourgeoise en pleine croissance devrait-elle envisager de faire appel à ses services à titre temporaire ?

Nous n'avions pas pour objectif de trouver un fil conducteur. Mais en les examinant les uns après les autres, ces huit éléments ont fait ressortir quelque chose qu'aucun d'entre eux n'aurait pu révéler à lui seul.

Le principe qui sous-tend les huit fonctions

Dans presque toutes les situations que nous avons examinées, l’entreprise ne manquait d’aucune compétence en particulier. Elle disposait déjà d’un responsable marketing compétent, d’un comptable consciencieux, d’un commercial performant et d’un avocat disponible dès qu’une signature était nécessaire. Ce qui lui manquait, c’était une structure autour de ces compétences, une structure qui n’avait jamais été repensée depuis la création de l’entreprise, car personne en son sein n’avait le temps, le recul ou le mandat nécessaire pour la remettre en question.

Dans la grande majorité des cas, un dirigeant intérimaire n'est pas là pour remplacer une personne. Il est là pour remédier à une structure qui, sans que l'on s'en rende compte, a cessé de répondre aux besoins de l'entreprise pour laquelle elle avait été conçue, et pour remettre le responsable actuel sur la bonne voie.

Cette distinction est importante pour déterminer comment un fondateur ou un conseil d’administration doit aborder la décision de recruter quelqu’un. Il ne s’agit pas de dire : « Notre responsable marketing n’est pas assez compétent. », mais plutôt : « Notre service marketing a été mis en place il y a trois ans pour une entreprise deux fois plus petite, et personne ne s’en est occupé depuis. » Ces deux situations nécessitent des discussions totalement différentes, et les confondre est le moyen le plus rapide de recruter le mauvais profil pour la mauvaise raison.

Huit fonctions, huit versions d'un même écart

Directeur marketing (CMO) – Une visibilité à reconstruire lorsque la croissance dépasse la portée. Une entreprise qui s'est développée grâce au bouche-à-oreille et au réseau personnel de son fondateur a fini par avoir besoin d'une fonction marketing qui ne dépende plus de la présence physique de cette seule personne. La première mission du directeur marketing par intérim consiste rarement à lancer une nouvelle campagne ; il s'agit plutôt de mettre en place la structure (positionnement, canaux de communication, processus reproductible) que l'entreprise n'a jamais eu le temps de mettre en place alors qu'elle était occupée à se développer. Concrètement : un cadre de notre réseau a créé de toutes pièces une entreprise de services de mobilité, puis a endossé un rôle marketing pour mener à bien une refonte de l'image de marque et mettre en place la fonction marketing sous-jacente au sein de la filiale luxembourgeoise d'un groupe international.

DRH : des décisions en matière de ressources humaines structurées, et non improvisées. Le recrutement, l’intégration et les entretiens délicats, qui se déroulaient auparavant de manière informelle autour d’une machine à café, ne peuvent plus être gérés à mesure que les effectifs dépassent un certain seuil. L’absence d’une véritable structure RH se traduit alors par un taux de rotation élevé, des décisions incohérentes et des risques juridiques que personne n’a signalés à temps. Concrètement : un membre de notre réseau a mis en place une fonction RH à partir de zéro et a transposé la politique de la société mère en pratiques conformes à la législation locale dans six juridictions simultanément.

Directeur des opérations (COO) : un pilier opérationnel que l'entreprise a dépassé. Lorsque l'effectif grandit, le mode de prise de décision informel ne fonctionne plus quelque part entre quinze et cinquante salariés : le fondateur continue d'approuver chaque commande auprès des fournisseurs, et les livraisons prennent du retard, non pas par manque de ressources, mais parce que personne n'a redéfini qui décide de quoi. Concrètement : un cadre supérieur a mené un programme de transformation de dix-huit mois pour une institution luxembourgeoise, en repensant le modèle de gouvernance jusqu'à ce que les décisions soient prises au bon niveau, sans qu'il soit présent dans la salle.

Directeur financier (CFO) : remettre en question les hypothèses que les chiffres ont cessé de vérifier. Un bon comptable s'assure que les chiffres sont exacts. Un directeur financier se demande si l’histoire que racontent ces chiffres est toujours d’actualité, si un client « stratégique » vaut toujours le coût de sa fidélisation, ou si une décision de tarification prise il y a trois ans a jamais été réexaminée. Concrètement : l’un des profils de notre réseau a rejoint une entreprise au bord de l’insolvabilité, a restructuré le plan de trésorerie et le bilan, et a trouvé un nouvel investisseur en capital pour lui redonner sa viabilité.

Ventes / Chiffre d'affaires: un système qui ne repose pas uniquement sur les contacts d'un seul fondateur. Un système de vente reposant entièrement sur le réseau personnel d'un fondateur peut bien fonctionner pendant des années, jusqu'à ce que la croissance s'accélère ou qu'un marché plus exigeant nécessite un pipeline, une méthodologie et une équipe capables de fonctionner indépendamment de l'agenda de cette seule personne. Concrètement : un dirigeant de notre réseau est intervenu à plusieurs reprises dans des entreprises en perte de vitesse pour relancer la croissance, plutôt que de se contenter de gérer ce qui existait déjà.

Directeur informatique / Directeur numérique: mettre en lumière les dépendances cachées avant d’y remédier. On a souvent tendance à acheter un logiciel en espérant qu’il résoudra les problèmes sous-jacents. C’est rarement le cas, car la véritable question n’est pas de savoir quel outil acheter, mais plutôt quelles décisions et exceptions ont été enfouies au fil des ans dans des tableurs et des habitudes, et ce qui se passera le jour où la personne qui a mis en place ce système ne sera plus disponible. En pratique : un profil de notre réseau a monté de toutes pièces un service informatique et de transformation de vingt-trois personnes et a triplé le rendement des livraisons grâce à une refonte des processus, tout en respectant un budget fixe.

Responsable juridique : une protection adaptée aux besoins du moment, sans excès. La plupart des PME n’ont pas besoin d’un directeur juridique à temps plein, et en embaucher un n’est généralement pas judicieux à ce stade de leur développement. Ce dont elles ont besoin, c’est d’une personne capable de mettre de l’ordre dans l’essentiel pendant exactement le temps nécessaire à la mise en conformité, afin que le temps de travail plus coûteux d’un juriste soit consacré à valider un dossier structuré plutôt qu’à le constituer à partir de zéro. Concrètement : un cadre de notre réseau a assuré des fonctions de directeur juridique à temps partiel pendant le congé du directeur juridique d’une entreprise, et a occupé le poste de délégué à la protection des données par intérim pour une compagnie d’assurance entre deux recrutements.

Transformation / Restructuration : des décisions difficiles prises alors qu’il reste encore du temps. Plus cette fonction est mise en place tôt – bien avant que la panique des dix jours ne s’installe –, plus il y a de chances que l’entreprise et les emplois qu’elle compte puissent être préservés, car la plupart des décisions difficiles qui restent à prendre à ce stade sont celles que personne au sein de l’entreprise n’est en mesure de prendre avec lucidité. Concrètement : l'un des professionnels de notre réseau a restructuré le plan d'effectifs de tout un site industriel, négocié un plan social concernant plus d'une centaine de postes, et mené à bien cette opération sans aucun départ involontaire.

Il ne s'agit pas ici de remettre en cause l'expertise

Ce serait une erreur d'interpréter cela comme si « les cadres intérimaires remettaient sur pied des personnes brisées ». Ce n'est pas ainsi que les choses se passent, et il convient d'être précis sur ce qui se passe réellement, car ces deux situations exigent des choses différentes de la part de la personne que l'on fait venir.

Il arrive parfois que les compétences nécessaires fassent véritablement défaut. Une entreprise de dix personnes qui prépare son premier contrat transfrontalier n’a peut-être tout simplement jamais eu personne doté d’un sens juridique pour examiner ce qu’elle s’apprêtait à signer, et un juriste intérimaire comble cette lacune exactement le temps que dure la transition, sans que ce poste ne devienne un poste permanent dont l’entreprise n’a pas besoin.

D’après notre expérience, le plus souvent, les compétences nécessaires existent déjà au sein de l’entreprise. Le rôle d’un dirigeant intérimaire consiste en réalité à restructurer l’environnement de cette personne afin que celle-ci puisse à nouveau s’acquitter correctement de ses fonctions. Cette distinction n’est pas purement formelle. Elle modifie la manière dont le conseil d’administration doit définir le mandat, et elle redéfinit ce que l’on entend par « succès » au moment de la passation de pouvoir : il ne s’agit pas d’un remplacement, mais d’une fonction qui correspond enfin à l’entreprise qu’elle sert.

La question de diagnostic qu'il convient de poser en premier lieu

Déterminer dans laquelle des deux situations se trouve réellement une entreprise – un déficit de compétences ou une structure qui ne correspond plus aux compétences déjà présentes – constitue l’essentiel du travail de diagnostic au cours des premières semaines de tout mandat. Cela explique également pourquoi le profil recherché importe autant que le titre affiché sur la porte. Un directeur financier ayant passé sa carrière à auditer de grands groupes cotés en bourse n’est pas automatiquement le bon choix pour une entreprise dirigée par son fondateur qui renégocie sa première convention bancaire, et un spécialiste du redressement d’entreprise n’est pas automatiquement la solution idéale lorsque le véritable problème réside dans une fonction marketing qui n’a jamais été mise en place.

Si l'une de ces huit fonctions au sein de votre entreprise n'a jamais été remise en question depuis sa création, la première discussion utile ne porte souvent pas sur le titre à attribuer au poste à pourvoir, mais sur la situation parmi les deux ci-dessus dans laquelle vous vous trouvez réellement.

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Par Nicolas Henckes, fondateur et PDG de Kitsune Advisory. Kitsune Advisory propose des services de gestion de la « CEO de transition » et de direction générale, de conseil stratégique et de développement du leadership aux entreprises au Luxembourg, en France, en Belgique, en Allemagne et en Suisse.