Quand structure ne suit pas le fondateur : ce qu'un manager de transition peut apporter à une start-up ou à une scale-up
par Nicolas Henckes, fondateur et CEO
Imaginez une jeune fondatrice, une ingénieure brillante qui a une idée commerciale très pertinente. Elle développe le MVP presque entièrement seule, conquiert ses premiers clients et attire l’attention des investisseurs. Puis le financement arrive, et avec lui, une entreprise bien différente.
L'équipe passe de cinq à vingt-cinq personnes. Les investisseurs attendent des rapports mensuels. Les clients veulent des contrats, des garanties de sécurité et des niveaux de service. Le recrutement, la gestion des salaires et le suivi budgétaire s'accumulent. Les compétences qui ont permis de créer le produit ne sont pas celles dont on a besoin pour diriger l'entreprise, et le fondateur le ressent avant même que quiconque ne le lui fasse remarquer.
Ce n'est pas un échec. Il s'agit d'une étape prévisible du développement, et c'est précisément là qu'un manager de transition peut se révéler le plus utile.
Le problème, c'est rarement le talent. C'est plutôt le changement de rôle.
Au début, un fondateur prend des décisions rapidement, code la nuit et maîtrise chaque détail. Après la levée de fonds, son rôle évolue. Il doit déléguer, définir des priorités, diriger une équipe de direction, communiquer avec le conseil d'administration et instaurer une culture d'entreprise, souvent sans avoir reçu de formation ni d'accompagnement à cet effet.
Dans le même temps, la structure de l'entreprise n'est pas à la hauteur de ses ambitions. Le reporting repose sur des tableurs créés à la hâte. Les responsabilités ne sont pas clairement définies. Les processus n'existent que dans l'esprit des collaborateurs. Personne n'a choisi cette situation délibérément, elle s'est simplement installée au fil du temps.
Première utilisation : accompagner le développement du leadership du fondateur
Un manager de transition est un dirigeant expérimenté qui intervient pour une durée déterminée et avec un mandat clairement défini. Dans ce premier scénario, son rôle s’apparente davantage à celui d’un «sparring-partner» qui assume également la responsabilité des opérations.
Concrètement, le manager de transition peut :
prendre en charge les tâches de gestion que le fondateur n'est pas encore prêt à assumer, et montrer comment elles s'effectuent
contribuer à la constitution et à l'accompagnement d'une première équipe de direction
montrer par l'exemple comment déléguer, organiser une réunion de prise de décision, formuler des retours d'expérience et gérer un conflit
transférer progressivement les responsabilités à mesure que le fondateur prend confiance en lui
L'objectif n'est pas de remplacer le fondateur, mais de raccourcir la courbe d'apprentissage. Ce qui prendrait deux ou trois années pénibles d'essais et d'erreurs peut être condensé en quelques mois, grâce à une personne qui a déjà observé ce schéma à plusieurs reprises.
Deuxième utilisation : structurer l'entreprise pour favoriser sa croissance
Dans le deuxième scénario, la priorité est donnée à l'organisation elle-même. Le manager de transition joue alors le rôle de bâtisseur de fondations :
un cycle de reporting qui fournit aux investisseurs et à la direction des chiffres fiables
des rôles, des pouvoirs de décision et un cadre de gouvernance clairement définis, notamment un conseil d'administration opérationnel
les processus clés en matière de finances, de ressources humaines et de droit, qui restent performants malgré l'augmentation des effectifs
un plan réaliste concernant les embauches définitives dont l'entreprise aura besoin
Pourquoi ne pas simplement recruter un directeur des opérations (COO) ou un directeur financier (CFO) permanent ? Souvent, c'est parce que l'entreprise ne sait pas encore exactement ce dont elle a besoin. Embaucher trop tôt, ou le mauvais profil, coûte cher à une jeune entreprise. Un dirigeant intérimaire peut définir le poste, mettre en place la structure nécessaire, puis aider à recruter et à intégrer le successeur permanent. La passation de pouvoir se fait alors en toute clarté, avec un périmètre de mission bien défini et un successeur bien préparé.
Autres situations dans lesquelles le recours à un manager de transition peut s'avérer judicieux
La même logique s'applique ailleurs pour :
Combler un vide, lorsqu'un collaborateur clé quitte soudainement l'entreprise ou qu'un recrutement échoue
Préparer une transition, qu'il s'agisse de la préparation à l'arrivée d'investisseurs, d'un processus de due diligence ou de la création d'une première filiale à l'étranger
Se réorganiser après un ralentissement, lorsque la croissance rapide a placé l'entreprise dans une situation qui nécessite un diagnostic rapide et une main de fer pour la stabiliser
Ce qui fait la différence
Plusieurs conditions sont nécessaires à la réussite de ces missions. Le mandat doit être explicite : les objectifs, la durée et les pouvoirs de décision doivent être convenus à l’avance. Le fondateur doit souhaiter bénéficier de ce soutien, car un dirigeant intérimaire imposé à un fondateur réticent réussit rarement. Enfin, la mission doit avoir une fin, avec une passation de pouvoir prévue dès le premier jour.
La croissance met en évidence les limites de ce qui fonctionnait au départ. Prendre conscience de cela dès le début est un signe de lucidité, et non de faiblesse, et les fondateurs qui y parviennent parviennent généralement à se développer en subissant moins de revers.
Vous trouvez-vous à ce stade de votre développement ? Nous serions ravis d'en discuter.
