La gouvernance autonome est un résultat concret, et non une condition préalable

par Nicolas Henckes, fondateur et PDG de Kitsune Advisory

La plupart CEO de transition commencent par une demande qui semble tout à fait raisonnable : mettre en place une gouvernance capable de perdurer après votre départ. Le conseil d'administration souhaite être rassuré. Les actionnaires veulent de la continuité. Les cadres supérieurs veulent savoir clairement ce qui va se passer ensuite. Tout le monde s'accorde à dire que l'objectif final est de mettre en place une équipe de direction solide et indépendante.

Puis, souvent dès les premières semaines du mandat, une version plus modérée de cette même demande refait surface, reformulée. « Mettons en place la codécision dès maintenant. » « Nous devrions officialiser un tandem à la tête de l'organisation. » « La transition se fera en douceur si nous partageons le pouvoir dès le début. »

On dirait la même conversation. Ce n'est pas le cas. C'est le début d'une erreur de catégorie qui fait échouer plus de projets de transition que toute autre que nous ayons observée : confondre l'objectif final du projet avec son point de départ.

La gouvernance autonome est ce que l'on met en place au cours d'une transition. Ce n'est pas une structure que l'on instaure dès le premier jour.

Pourquoi la confusion est tentante

La volonté de partager le pouvoir dès le début revêt une certaine importance morale. Elle donne une impression d'humilité. Elle semble consensuelle. Elle correspond au type de leadership inclusif que tout dirigeant moderne devrait adopter. Dans les organisations où l'ancien PDG concentrait trop de pouvoir, cela peut apparaître comme une mesure corrective évidente.

Il existe toutefois une différence fondamentale entre concentrer le pouvoir entre les mains d’une seule personne et exercer un pouvoir bien défini par le biais d’une délégation structurée. La première approche est source de fragilité. La seconde, en revanche, est ce qui rend toute transformation possible.

Si un mandat de transition est mis en place, c’est précisément parce que l’organisation n’a pas été capable, par ses propres moyens, d’opérer les changements nécessaires. Le conseil d’administration a nommé un CEO de transition l’équilibre établi ne permettait plus de prendre des décisions, ou conduisait à de mauvaises décisions. Si vous répondez à ce mandat en reproduisant le même équilibre sous un autre nom – un tandem, une structure de codécision, un comité de pilotage permanent –, vous n’avez pas résolu le problème. Vous l’avez simplement rebaptisé.

La bonne séquence

D'après notre expérience, une gouvernance qui résiste véritablement au départ CEO de transition suit quatre phases. Celles-ci se succèdent dans l'ordre. Les condenser ou tenter de les mener de front se solde presque toujours par un échec.

Tout d'abord, la clarté des compétences. Le CEO de transition avec un mandat précis, un champ d'action bien défini et la responsabilité des décisions relevant de ce champ d'action. Ce point n'est pas négociable. Les premières semaines sont consacrées à rendre ces compétences claires : pour le conseil d'administration, pour l'équipe de direction, pour le personnel. Sans cela, rien d'autre ne tient la route.

Deuxièmement, l'identification des relais. Au cours des deux ou trois premiers mois, le CEO de transition les personnes au sein de l'organisation qui prendront le relais. Parfois, elles occupent déjà ces postes. Parfois, elles doivent être promues. Parfois, elles doivent être recrutées. L'objectif à ce stade est de définir les rôles et d'identifier les personnes concernées, et non pas encore de déléguer.

Troisièmement, la délégation progressive. Une fois les relais identifiés, les pouvoirs sont transférés par écrit, fonction par fonction, avec des périmètres clairement définis. Il s'agit de la phase la plus longue du mandat. C'est là que se déroule l'essentiel du travail. Le CEO de transition se retire CEO de transition des décisions opérationnelles, ne conservant que celles qui nécessitent véritablement la perspective de sa fonction : stratégie, allocation des capitaux, relations externes clés, interface avec le conseil d'administration.

Quatrièmement, une passation de pouvoir organisée. Au cours des derniers mois, le CEO de transition réduit CEO de transition son implication, favorise l'émergence d'un successeur permanent et prépare les conditions de son propre départ. C'est à ce stade que le partage des responsabilités, la désignation d'adjoints ou la mise en place de mécanismes de codécision peuvent s'avérer pertinents. Il s'agit là d'une étape finale, et non d'un point de départ.

Le prix à payer en cas d'erreur dans l'ordre

La compression de cette séquence a des conséquences prévisibles.

Une procédure de codécision mise en place trop tôt affaiblit la capacité CEO de transition à prendre les décisions mêmes pour lesquelles il a été nommé. Elle donne à l'organisation l'impression que rien n'a vraiment changé. Elle épuise le capital politique du mandat avant même que le travail structurel n'ait été entrepris. Et elle aboutit presque toujours à un tandem qui, lorsque le CEO de transition , s'effondre, car la deuxième personne a été choisie pour partager le pouvoir, et non pour l'assumer seule.

L'erreur inverse est également possible : un mandat de transition qui s'achève sans qu'aucun transfert de pouvoir n'ait eu lieu, laissant l'organisation dans une situation de dépendance plus grande qu'au début. Mais il s'agit là d'un échec des troisième et quatrième phases, et non d'une justification pour faire l'impasse sur les deux premières.

Une autre façon d'envisager le service

La tentation de déléguer rapidement le pouvoir s'accompagne souvent d'un discours sur servant leadership. CEO de transition au CEO de transition que l'humilité, l'esprit de collégialité et la prise de décision partagée constituent l'expression moderne du dévouement envers l'organisation.

Nous voyons les choses différemment.

Dans le cadre d'un mandat de transition, le service consiste à apporter à l'organisation la seule chose qu'elle n'est plus en mesure de se donner elle-même : une autorité claire et exercée, mise en œuvre dans un délai défini, dans le but explicite de mettre en place la gouvernance durable qui la remplacera.

C'est cette gouvernance que l'on laisse derrière soi. Ce n'est pas ce que l'on apporte dès le premier jour. Et c'est ce qui fait la différence entre un mandat de transition couronné de succès et un mandat qui, sans que l'on s'en rende compte, reproduit la situation qu'il était censé résoudre.

———

Si votre organisation prépare une transition à la direction et que vous souhaitez discuter de la meilleure façon de l'organiser, n'hésitez pas à nous contacter.