Diriger en quatre langues : le défi multilingue du leadership exécutif au Luxembourg

Par Nicolas Henckes, fondateur et CEO de Kitsune Advisory

La présentation standard destinée à un-e cadre supérieur-e appelé-e à assumer un poste de direction au Luxembourg porte généralement sur la structure juridique, les relations avec les principaux clients, la situation financière et l'équipe de direction. Elle aborde rarement la question linguistique : qui parle quelle langue à qui, quelle langue fait autorité dans quel contexte, et ce que cela implique de tenir une réunion du conseil d'administration en français tout en gérant les opérations en anglais, dans un pays dont l'identité nationale s'exprime en luxembourgeois.

C'est une erreur. Au Luxembourg, la langue et la culture ne sont pas des facteurs secondaires, relégués à la marge du leadership. Il s'agit de réalités concrètes qui influencent la prise de décision, la dynamique d'équipe, les relations avec les parties prenantes, ainsi que la rapidité avec laquelle un nouveau dirigeant peut asseoir sa crédibilité et gagner la confiance de ses collaborateurs.

Cet article propose une réflexion sur ce que cela implique concrètement, tant pour les dirigeants permanents qui assument de nouvelles fonctions que, surtout, pour les CEO de transition qui doivent analyser et gérer ces dynamiques dans des délais très courts.

Le paysage linguistique : quatre langues, une seule organisation

Le Luxembourg compte trois langues officielles : le luxembourgeois, le français et l'allemand, l'anglais servant de facto de langue de travail dans le commerce international et le secteur financier. Dans la pratique, la plupart des organisations, quelle que soit leur taille, utilisent simultanément au moins trois de ces langues, la langue dominante variant selon la fonction, le niveau hiérarchique, la nationalité et le contexte.

Les réunions du conseil d'administration se déroulent souvent en français. Les réunions opérationnelles se tiennent en anglais lorsque l'équipe est internationale. Les entretiens RH avec les employés locaux de longue date se déroulent par défaut en luxembourgeois ou en allemand, selon la personne. Les documents réglementaires peuvent être rédigés en français. Une négociation commerciale avec un interlocuteur belge se déroulera en français (ou en anglais s'il s'agit d'un Flamand) ; avec un interlocuteur allemand, en allemand ; avec un investisseur britannique ou asiatique, en anglais.

Il n'y a rien de chaotique là-dedans. Les personnes qui travaillent dans les organisations luxembourgeoises ont évolué dans cet environnement tout au long de leur carrière. Elles passent d'une langue à l'autre avec aisance, parfois au milieu d'une phrase, et le font avec une finesse qui échappe à l'observateur extérieur – et qui déconcerte le nouveau cadre qui s'attendait à ce qu'une seule langue soit utilisée au quotidien.

Le langage en tant que mécanisme de confiance

La première chose qu'un dirigeant efficace au Luxembourg doit comprendre, c'est que les gens ont tendance à être plus sincères lorsqu'ils s'expriment dans la langue dans laquelle ils pensent. Il ne s'agit pas là d'une simple constatation : cela a des conséquences directes sur la manière dont l'information remonte la hiérarchie, dont les préoccupations sont soulevées et dont les décisions sont accueillies.

Un cadre supérieur qui maîtrise parfaitement l'anglais, mais dont l'instinct professionnel s'est forgé en français, exprimera ses réserves différemment selon la langue utilisée. La version anglaise sera peut-être plus diplomatique, plus prudente, et passera plus facilement inaperçue. La version française – si la conversation se déroule en français – pourrait être plus incisive, plus directe et plus efficace.

Cela signifie que la décision apparemment neutre de mener toutes les communications de direction en anglais – pratique courante dans les organisations internationales – n’est en réalité pas neutre. Elle favorise systématiquement les locuteurs natifs de l’anglais et désavantage systématiquement tous les autres, souvent sans que personne ne le mentionne ouvertement. L’équipe semble unie pendant la réunion. La véritable conversation se déroule dans le couloir, en français.

Pour un CEO de transition à des contraintes de temps, le fait de ne pas pouvoir accéder à ces conversations informelles – ou même de ne pas savoir qu’elles ont lieu – constitue un risque majeur. C’est l’une des raisons pour lesquelles l’intelligence culturelle, et pas seulement la maîtrise de la langue, est une qualité indispensable pour les dirigeants sur ce marché.

Les strates culturelles : hiérarchie, franchise et le poids de l'histoire

La langue est une chose. La culture en est une autre – et les deux ne se recoupent pas parfaitement. La main-d'œuvre luxembourgeoise compte parmi les plus diversifiées d'Europe sur le plan international : environ la moitié des salariés du pays sont des frontaliers venus de France, de Belgique et d'Allemagne, auxquels s'ajoutent d'importantes communautés de Portugais, d'Italiens et d'autres ressortissants européens installés au Grand-Duché depuis une, deux ou trois générations.

Chacune de ces communautés a ses propres idées sur la manière dont le leadership devrait fonctionner, sur la hiérarchie, la franchise, l'importance du consensus et la relation entre les processus et la prise de décision. Ces différences sont bien réelles. Mais elles ne correspondent pas de manière prévisible à la nationalité ou à la langue d'origine.

(Remarque sur les généralisations : toute analyse des tendances culturelles risque de réduire à l’essentiel la complexité même qu’elle tente de décrire. Les observations qui suivent reflètent des schémas rencontrés dans la pratique – et non des profils fiables d’individus. Un Luxembourgeois ayant fait ses études en France, un cadre d’origine portugaise formé en Allemagne, un navetteur mosellan travaillant au Grand-Duché depuis vingt ans — chacun apporte un ensemble d’influences qu’aucune étiquette nationale ne peut utilement résumer. L’unité pertinente est toujours l’individu, façonné bien davantage par sa formation professionnelle, son secteur d’activité et son ancrage local que par son passeport.)

Cela étant clairement précisé, dans la pratique, un nouveau dirigeant sera confronté à des modes de fonctionnement très différents au sein de l’organisation. Les attentes concernant le degré de formalité des décisions, le rôle des procédures écrites, l’acceptabilité de la remise en cause directe et l’importance de nouer des relations avant de parvenir à un accord – tous ces éléments varient d’une manière qui correspond vaguement à la culture et à la formation professionnelles. Le dirigeant qui partira du principe qu’il n’existe qu’une seule norme de fonctionnement sera sans cesse surpris. Celui qui analysera chaque personne et chaque contexte individuellement, sans se rabattre sur des raccourcis nationaux, sera plus efficace et plus respecté.

Une dimension qui relève véritablement de la structure plutôt que de l’individu : l’importance de l’ancrage local. Ceux dont les réseaux professionnels sont enracinés dans les institutions, l’environnement réglementaire et le monde des affaires luxembourgeois évaluent un nouveau dirigeant selon un autre critère : non pas ses compétences ou son autorité, mais sa capacité à comprendre le fonctionnement de ce lieu particulier. Se tromper sur ce point, en traitant le Luxembourg comme une juridiction européenne générique dotée de quelques règles linguistiques excentriques, est une erreur qui coûte toujours cher. Le marché est petit, mais il n’est pas simple. Sa complexité est relationnelle et historique, et non structurelle.

Ce que cela implique pour un CEO de transition

Une mission temporaire au Luxembourg ajoute aux difficultés habituelles liées à un nouveau mandat l'exigence supplémentaire de s'adapter rapidement au contexte culturel. Le temps disponible pour l'analyse de la situation est limité. Il faut rapidement cerner le paysage politique. Il faut gagner la confiance d'une équipe composée de personnes de différentes nationalités, issues de cultures professionnelles variées et s'exprimant dans des registres linguistiques divers.

Concrètement, cela implique plusieurs choses dès les premiers jours :

• Des choix linguistiques réfléchis. Même une tentative imparfaite de s'adresser à quelqu'un dans sa langue préférée témoigne d'un respect et d'une attention qu'aucun anglais professionnel ne saurait égaler. Cela ne signifie pas qu'il faille tenter de mener des affaires dans une langue que l'on ne maîtrise pas, mais plutôt qu'il faut être conscient que le choix de la langue est un signe de leadership et le faire en toute connaissance de cause.

• Comprendre le paysage informel. Ce n’est pas lors des réunions officielles que les organisations luxembourgeoises prennent réellement leurs décisions. Un CEO de transition qui n’évolue que dans des cadres formels ne verra que le résultat des décisions, et non leur genèse. Il est essentiel de nouer des relations informelles, au-delà des barrières linguistiques, pour comprendre ce qui se passe réellement.

• Doser la franchise. Le degré de franchise approprié varie considérablement d'un groupe culturel à l'autre au sein d'une organisation luxembourgeoise type. Un style de communication qui s'avère efficace auprès de l'équipe de direction francophone peut être mal perçu par les responsables opérationnels germanophones. Savoir s'adapter sans perdre en autorité ni en cohérence est l'une des compétences les plus exigeantes du leadership multiculturel.

• Comprendre l'importance des connaissances locales. Au Luxembourg, savoir qui contacter, quelle institution solliciter et comment une relation s'est établie revêt une importance bien plus grande que sur les grands marchés. Un CEO de transition ayant des réseaux locaux bien établis peut réduire à quelques semaines ce qui prendrait normalement des mois pour nouer des relations. Celui qui n'en dispose pas doit clairement signaler cette lacune et s'y attaquer de manière ciblée.

L'avantage qui se cache sous nos yeux

La réalité multilingue et multiculturelle du Luxembourg est souvent considérée comme un défi de gestion. Elle constitue également, pour le dirigeant qui sait s'y prendre, un véritable avantage concurrentiel.

Les organisations qui ont appris à fonctionner efficacement au-delà des barrières linguistiques ont généralement une communication interfonctionnelle plus solide, des réseaux informels plus développés et une plus grande tolérance à l'ambiguïté que leurs homologues monoculturelles. Les équipes qui ont véritablement appris à travailler au-delà des frontières culturelles sont plus résilientes, plus créatives et mieux à même d'opérer sur les marchés internationaux.

Le dirigeant qui comprend cela et qui sait l'exploiter de manière délibérée, plutôt que de simplement composer avec, dispose d'une capacité organisationnelle que la plupart des nouveaux dirigeants ne parviennent jamais à percevoir.

Le point de vue de Kitsune Advisory

Nous sommes basés au Luxembourg et avons évolué dans ce contexte linguistique et culturel tout au long de notre carrière. Lorsque nous plaçons un CEO de transition (ou que nous assumons nous-mêmes un mandat), la dimension multilingue fait partie intégrante du cahier des charges dès le premier jour. Non pas comme une simple note en bas de page, mais comme un élément opérationnel central.

Il en va de même à la fin d’un mandat intérimaire. Lorsqu’un successeur permanent prend ses fonctions, en particulier s’il vient de l’étranger, la passation de pouvoir sur le plan culturel et linguistique est tout aussi importante que celle sur le plan opérationnel. Nous en faisons un élément structurant de la transition : nous présentons au nouveau dirigeant l’écosystème local, les relations clés et les règles tacites que nul document d’information ne mentionne. Pour un cadre étranger qui prend pour la première fois des fonctions au Luxembourg, cette introduction peut condenser des années d’apprentissage en quelques semaines (lire également notre point de vue sur la création d’une filiale au Luxembourg).

Le nom « Kitsune » (le renard de la mythologie japonaise, qui fait écho à Renert, le renard rusé au cœur de la tradition littéraire luxembourgeoise) reflète notre conception du leadership dans des environnements complexes : pour y évoluer avec brio, il faut faire preuve d’intelligence, d’adaptabilité et d’une capacité à percevoir ce qui échappe aux autres.

Au Luxembourg, ce que les gens ne remarquent généralement pas, c'est la conversation qui se déroule dans l'autre langue.

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