Ce qu'un CEO de transition fait un mardi matin
par Nicolas Henckes, fondateur et PDG de Kitsune Advisory
Il existe une image idéalisée de la gestion intérimaire qui hante l'esprit de nombreux chefs d'entreprise. Un cadre supérieur débarque, anime quelques comités de pilotage, élabore une feuille de route stratégique, puis rend les clés trois mois plus tard, avec une poignée de main ferme et une présentation PowerPoint sous le bras.
Cette version fait une belle histoire. Mais ce n'est tout simplement pas ce qui se passe dans la réalité ou du moins, ce n'est pas la version qui permet de laisser une entreprise en meilleure forme qu'à son arrivée.
La réalité est moins spectaculaire, mais nettement plus utile.
La réalité sans fard
Voici à quoi peut réellement ressembler un mardi matin dans le cadre d'un mandat intérimaire.
Une discussion avec le responsable des ressources humaines sur la mise en place d'un système de suivi du temps de travail pour l'équipe, car cela est obligatoire en vertu de la législation luxembourgeoise. Un examen du processus de facturation afin de s'assurer que le travail facturable est correctement enregistré et qu'aucun élément ne passe entre les mailles du filet entre la livraison et la facturation. Une note rédigée de manière suffisamment claire pour que la personne concernée dispose de toutes les informations nécessaires pour avancer de manière autonome, sans avoir à attendre la prochaine réunion ou la prochaine mission.
Rien de tout cela ne figure dans une description de poste. Rien de tout cela ne ferait l'objet d'une étude de cas. Mais tout cela compte, car la différence entre une entreprise qui fonctionne bien et une autre qui ne fonctionne pas réside rarement dans des aspects stratégiques. Elle est d'ordre opérationnel. Ce sont les petits détails dont personne ne s'occupe actuellement, les processus qui étaient maintenus en place de manière informelle par quelqu'un qui n'est plus là, les décisions qui ne cessent d'être reportées parce qu'on ne sait pas clairement qui devrait les prendre.
Le rôle d'un CEO de transition consiste à identifier ces lacunes et à les combler, tout en veillant à ce que l'orientation stratégique reste claire et que l'organisation continue d'aller de l'avant. Ces deux aspects ne s'opposent pas. Ils sont indissociables.
Pourquoi cela est-il particulièrement important pour les PME ?
Les grandes entreprises sont structurées en plusieurs niveaux. Lorsqu'un CEO quitte ses fonctions ou qu'un changement de direction intervient, les administrateurs, les responsables de service et les équipes de direction assurent la continuité des activités jusqu'à ce que le poste vacant soit pourvu. Les processus sont documentés. Les systèmes sont en place. La mémoire institutionnelle ne disparaît pas avec le départ d'une seule personne.
Dans une PME, c'est rarement le cas.
Le dirigeant sortant assurait souvent la cohésion de l'équipe grâce à sa présence physique, à ses relations directes et à un savoir informel qui n'avait jamais été consigné par écrit. Il savait quel client avait besoin d'un appel le vendredi. Il savait pourquoi un processus particulier fonctionnait ainsi, même si cela pouvait paraître étrange vu de l'extérieur. Il était le lien entre des services qui ne disposaient pas d'interfaces officielles.
Lorsqu’ils partent, que ce soit prévu ou non, leur absence se fait immédiatement sentir. Pas seulement au sommet, mais à tous les niveaux de l’organisation. Les équipes perdent leurs repères. Les décisions sont bloquées. Les petits problèmes opérationnels qui auraient pu être résolus lors d’une simple discussion dans le couloir commencent à s’accumuler.
C'est précisément là que le management de transition prend tout son sens. Non pas en arrivant avec un programme de transformation tout prêt, mais en cernant rapidement ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas, en stabilisant ce qui doit l'être et en jetant les bases qui permettront au prochain dirigeant permanent d'assumer ses fonctions sans se sentir dépassé.
Cela signifie être présent au niveau stratégique, certes. Tenir le conseil d'administration informé, entretenir les relations avec les clients clés, prendre les décisions qui s'imposent. Mais cela signifie aussi être prêt à aller là où se trouvent réellement les problèmes, c'est-à-dire souvent à un niveau bien plus opérationnel que ce à quoi on s'attendait.
Les deux hésitations que l'on entend le plus souvent
Lorsque nous discutons avec des dirigeants de PME et des conseils d'administration qui envisagent pour la première fois de faire appel à un gestionnaire intérimaire, leurs réticences prennent généralement l'une des deux formes suivantes.
Le premier est le coût. Un CEO de transition est trop coûteux, surtout pour une entreprise déjà sous pression. Le tarif journalier est visible. Ce qui est plus difficile à percevoir, c'est le coût de l'alternative.
Un vide au niveau du leadership ne reste pas sans conséquence. Il s'aggrave. Les décisions qui ne sont pas prises engendrent des problèmes en aval. Les équipes qui perdent leurs repères voient leur productivité baisser et perdent parfois des collaborateurs. Les clients qui perçoivent cette instabilité commencent à se montrer prudents. Lorsque le coût de l'inaction apparaît enfin dans le compte de résultat, il s'accumule souvent depuis des mois.
Une mission temporaire a un coût et une date de fin bien définis. Ce n'est généralement pas le cas pour les autres types de missions.
La deuxième hésitation concerne la pertinence. « Nous ne sommes pas assez importants pour ça. » Ou encore : « Notre situation n'est pas assez grave pour justifier cela. »
Mais les entreprises qui tirent le plus grand profit du management de transition sont rarement celles qui sont confrontées à une crise existentielle. Il s'agit souvent d'entreprises solides en pleine transition : un fondateur qui se retire après avoir dirigé l'entreprise pendant des années, le départ d'un collaborateur clé qui a laissé un service sans direction, ou une phase de croissance qui a dépassé la structure organisationnelle actuelle. Des entreprises dont les fondamentaux sont solides, mais où un aspect important n'est pas pris en charge pour le moment.
Il n'est pas nécessaire que ce soit une crise qui déclenche le changement. Il suffit que ce soit un moment où le coût de ne pas disposer d'une direction adéquate dépasse celui de la mettre en place.
Ce qu'une bonne gestion intérimaire apporte réellement
La réussite d'une mission de direction intérimaire ne se mesure pas à ce qui s'est passé pendant la durée de celle-ci, mais à l'état de l'entreprise une fois que l'intérimaire est parti.
L'équipe a-t-elle gagné en clarté et en confiance pendant la transition, ou s'est-elle contentée d'attendre que les choses se calment ? Les processus sont-ils plus clairs et mieux documentés qu'auparavant ? Le nouveau dirigeant permanent dispose-t-il d'une organisation opérationnelle et stable dans laquelle s'inscrire, une organisation aux fondations solides et aux priorités claires, plutôt que d'une situation qu'il devra analyser en partant de zéro ?
C'est ça, le véritable résultat attendu. Pas la présentation PowerPoint. Pas les comptes rendus du comité de pilotage. Pas le cadre stratégique qui finit dans un tiroir et tombe dans l'oubli. C'est la réalité opérationnelle d'une entreprise qui fonctionne mieux, et les personnes qui y travaillent et qui disposent des outils et de la clarté nécessaires pour qu'elle continue ainsi.
C'est un travail qui se fait à tous les niveaux. Une partie de ce travail se déroule dans les salles de réunion et lors des séances de stratégie. Une autre partie se fait lors de discussions avec le responsable financier au sujet des procédures de clôture, ou avec l'équipe opérationnelle pour comprendre pourquoi un transfert de tâches particulier ne fonctionne pas.
Et tout cela s'est passé un mardi matin, lors d'une conversation avec le responsable des ressources humaines au sujet de la gestion du temps.
Les deux sont importants. C'est juste que l'on n'en parle pas assez.
Cela concerne-t-il votre entreprise ?
Si votre organisation traverse une période de transition au niveau de la direction – ou si vous en voyez une se profiler –, la question la plus utile à se poser n'est pas « avons-nous besoin d'un CEO de transition? », mais plutôt : « Quelles responsabilités ne sont pas assumées à l'heure actuelle, et quel en est le coût pour nous ? ». La réponse est souvent plus concrète qu'on ne le pense. Et la solution l'est tout autant.
Kitsune Advisory propose CEO de transition et CEO de transition conseil stratégique aux PME et aux entreprises de taille intermédiaire en phase de transition. Basés au Luxembourg, nous intervenons dans toute la Grande Région et au-delà. Si vous souhaitez discuter de votre situation, n'hésitez pas à nous contacter.
