Wanneer de oprichter de organisatie ontgroeit: wat een interim-manager kan betekenen voor een start-up of scale-up
door Nicolas Henckes, oprichter en CEO
Stel je een jonge oprichtster voor, een briljante ingenieur met een scherp zakelijk idee. Ze bouwt het MVP grotendeels in haar eentje op, weet de eerste klanten binnen te halen en trekt de aandacht van investeerders. Dan komt de financiering binnen, en daarmee ontstaat er een heel ander bedrijf.
Het team groeit van vijf naar vijfentwintig. Investeerders verwachten maandelijkse rapportages. Klanten willen contracten, garanties op het gebied van beveiliging en serviceniveaus. De taken op het gebied van werving, salarisadministratie en budgetcontrole stapelen zich op. De vaardigheden die nodig waren om het product te ontwikkelen, zijn niet dezelfde als die nodig zijn om de organisatie te leiden, en de oprichter voelt dat al voordat iemand het hardop zegt.
Dit is geen mislukking. Het is een te verwachten fase in het groeiproces, en juist hier kan een interim-manager van groot nut zijn.
Het probleem ligt zelden aan het talent. Het zit hem in de verandering van rol.
In het begin neemt een oprichter snel beslissingen, programmeert hij ’s nachts en kent hij elk detail. Na de financieringsronde verandert zijn rol. De oprichter moet taken delegeren, prioriteiten stellen, leiding geven aan een managementteam, communiceren met de raad van bestuur en een bedrijfscultuur opbouwen, vaak zonder dat hij daarin is opgeleid of gecoacht.
Tegelijkertijd blijft de structuur van het bedrijf achter bij zijn ambities. De rapportage is gebaseerd op haastig in elkaar gezette spreadsheets. De verantwoordelijkheden zijn onduidelijk. Processen bestaan alleen in de hoofden van mensen. Niemand heeft dit bewust zo geregeld; het is gewoon zo gegroeid.
Eerste toepassing: ondersteuning van de leiderschapsontwikkeling van de oprichter
Een interim-manager is een ervaren leidinggevende die voor een bepaalde periode en met een duidelijk mandaat wordt ingezet. In dit eerste scenario lijkt de rol meer op die van een sparringpartner die tevens de verantwoordelijkheid voor de bedrijfsvoering op zich neemt.
Concreet kan de interim-manager:
managementtaken op zich nemen waarvoor de oprichter nog niet klaar is, en laten zien hoe dat in zijn werk gaat
helpen bij het samenstellen en begeleiden van een eerste managementteam
met het goede voorbeeld laten zien hoe je taken delegeert, een besluitvormingsvergadering houdt, feedback geeft en met een conflict omgaat
de verantwoordelijkheden geleidelijk weer overdragen naarmate de oprichter meer zelfvertrouwen krijgt
Het doel is niet om de oprichter te vervangen, maar om de leercurve te verkorten. Wat anders twee of drie moeizame jaren van vallen en opstaan zou kosten, kan worden teruggebracht tot een paar maanden, met iemand die het patroon al meerdere keren heeft gezien.
Tweede toepassing: het bedrijf structureren met het oog op schaalvergroting
In het tweede scenario ligt de prioriteit bij de organisatie zelf. De interim-manager fungeert als degene die de basis legt voor:
een rapportering-cyclus die beleggers en het management betrouwbare cijfers biedt
duidelijke rollen, beslissingsbevoegdheden en bestuursstructuur, met inbegrip van een goed functionerend bestuur
kernprocessen op het gebied van financiën, HR en juridische zaken die ook bij een groeiend personeelsbestand goed blijven functioneren
een realistisch plan voor de vaste aanstellingen die het bedrijf nodig zal hebben
Waarom zou je niet gewoon een vaste COO of CFO aannemen? Vaak komt dat doordat het bedrijf nog niet precies weet wat het nodig heeft. Te vroeg iemand aannemen, of iemand met het verkeerde profiel, is duur voor een jong bedrijf. Een interim-manager kan de functie vormgeven, de structuur opzetten en vervolgens helpen bij het werven en inwerken van de vaste opvolger. De overdracht verloopt dan soepel, met een duidelijk omschreven takenpakket en een goed voorbereide opvolger.
Andere situaties waarin het zinvol is om een interim-manager in te schakelen
Dezelfde redenering geldt ook elders:
Een leemte opvullen wanneer een belangrijke leidinggevende plotseling vertrekt of een nieuwe medewerker niet aan de verwachtingen voldoet
Het voorbereiden van een overgang, zoals de intrede van investeerders, een due diligence-proces of de oprichting van een eerste buitenlandse dochteronderneming
Een nieuwe start na een terugval, wanneer snelle groei het bedrijf in een situatie heeft gebracht waarin een snelle diagnose en een stabiliserende hand nodig zijn
Wat maakt het verschil?
Er zijn een aantal voorwaarden waaraan deze opdrachten moeten voldoen om te slagen. Het mandaat moet duidelijk omschreven zijn, waarbij de doelstellingen, de looptijd en de beslissingsbevoegdheden vooraf zijn overeengekomen. De oprichter moet de ondersteuning zelf willen, want een interim-manager die aan een terughoudende oprichter wordt opgedrongen, slaagt zelden. En de opdracht moet duidelijk finaliteit hebben, waarbij de overdracht vanaf dag één is gepland.
Groei legt de grenzen bloot van wat in het begin werkte. Dit vroeg inzien is een teken van helderheid, niet van zwakte, en oprichters die dit doen, weten doorgaans met minder tegenslagen op te schalen.
Bevindt u zich in deze groeifase? We bespreken dit graag met je.
