Autonoom bestuur is een resultaat, geen voorwaarde

door Nicolas Henckes, oprichter en CEO van Kitsune Advisory

De meeste opdrachten voor ‘interim CEO ’ beginnen met een verzoek dat volkomen redelijk klinkt: zorg voor een bestuursstructuur die ook na uw vertrek standhoudt. De raad van bestuur wil zekerheid. De aandeelhouders willen continuïteit. Het senior management wil duidelijkheid over wat er daarna komt. Iedereen is het erover eens dat een sterk, onafhankelijk leiderschapsteam het einddoel is.

Vervolgens duikt er, vaak al binnen de eerste weken van het mandaat, een gematigder versie van hetzelfde verzoek op, in andere bewoordingen. „Laten we nu al een medebeslissingsstructuur opzetten.” „We zouden een leiderschapstandem moeten formaliseren.” „De overgang zal soepeler verlopen als we de bevoegdheden vanaf het begin delen.”

Het klinkt als hetzelfde gesprek. Maar dat is het niet. Het is het begin van een categorievergissing die meer transitiedoelstellingen doet ontsporen dan welke andere ook die we hebben gezien: het verwarren van het einddoel van de doelstelling met het uitgangspunt ervan.

Autonoom bestuur is iets wat je tijdens een overgang opbouwt. Het is niet de structuur die je vanaf dag één instelt.

Waarom die verwarring zo verleidelijk is

Het verzoek om in een vroeg stadium bevoegdheden te delen heeft een zekere morele lading. Het straalt bescheidenheid uit. Het lijkt op een gezamenlijke beslissing. Het lijkt op het soort inclusief leiderschap dat elke moderne leidinggevende zou moeten omarmen. In organisaties waar de vorige CEO te veel bevoegdheden bij zich had geconcentreerd, kan dit aanvoelen als een voor de hand liggende correctie.

Maar er is een wezenlijk verschil tussen het concentreren van bevoegdheden bij één persoon en het uitoefenen van duidelijke bevoegdheden door middel van gestructureerde delegatie. Het eerste is een zwak punt. Het tweede is juist wat een transformatie überhaupt mogelijk maakt.

Een transitieopdracht bestaat juist omdat de organisatie er op eigen kracht niet in is geslaagd de noodzakelijke veranderingen door te voeren. Het bestuur heeft een ‘ interim CEO ’ aangesteld omdat het bestaande evenwicht geen beslissingen meer oplevert, of juist de verkeerde beslissingen oplevert. Als je op die opdracht reageert door hetzelfde evenwicht in een ander jasje te gieten – een tandem, een medebeslissingsstructuur, een permanente stuurgroep – dan heb je het probleem niet opgelost. Je hebt het alleen maar een andere naam gegeven.

De juiste volgorde

Onze ervaring leert dat een bestuursstructuur die het vertrek van de ‘ interim CEO ’ daadwerkelijk overleeft, vier fasen doorloopt. Deze fasen volgen elkaar op. Proberen ze in te korten of parallel te laten verlopen, mislukt vrijwel altijd.

Ten eerste: duidelijkheid over de bevoegdheden. De ‘ interim CEO ’ komt met een specifiek mandaat, een afgebakend werkterrein en de verantwoordelijkheid voor beslissingen binnen dat werkterrein. Hierover valt niet te onderhandelen. De eerste weken zijn erop gericht om deze bevoegdheden duidelijk te maken: voor de raad van bestuur, voor het managementteam en voor het personeel. Zonder dit staat de rest op losse schroeven.

Ten tweede: het aanwijzen van doorgeefluiken. Binnen de eerste twee of drie maanden stelt de ‘ interim CEO ’ vast wie binnen de organisatie de structuur verder zullen uitdragen. Soms zijn deze personen al aanwezig. Soms moeten ze worden gepromoveerd. Soms moeten ze worden aangeworven. Het doel in deze fase is om de rollen en de personen in kaart te brengen, en nog niet om taken te delegeren.

Ten derde: geleidelijke delegatie. Zodra de verantwoordelijken zijn aangewezen, wordt de bevoegdheid schriftelijk overgedragen, functie voor functie, met duidelijk omschreven bevoegdheidsgebieden. Dit is de langste fase van het mandaat. Hier vindt het grootste deel van het daadwerkelijke werk plaats. De ‘ interim CEO ’ trekt zich geleidelijk terug uit operationele beslissingen en behoudt alleen die beslissingen waarvoor het perspectief van zijn functie werkelijk nodig is: strategie, kapitaalallocatie, belangrijke externe relaties en contacten met de raad van bestuur.

Ten vierde: een georganiseerde overdracht. In de laatste maanden bouwt de ‘ interim CEO ’ zijn of haar rol actief af, ondersteunt hij of zij de opkomst van een vaste opvolger en bereidt hij of zij de voorwaarden voor zijn of haar eigen vertrek voor. Dit is de fase waarin gedeelde bevoegdheden, plaatsvervangende functies of regelingen voor gezamenlijke besluitvorming gepast kunnen zijn. Deze vormen een eindpunt, geen beginpunt.

De kosten van een fout in de volgorde

Het comprimeren van deze reeks heeft voorspelbare gevolgen.

Als de medebeslissingsprocedure te vroeg wordt ingevoerd, wordt het vermogen van de interim CEO om juist die beslissingen te nemen waarvoor ze zijn aangesteld, uitgehold. Het geeft de organisatie het signaal dat er in feite niets is veranderd. Het put het politieke kapitaal van het mandaat uit nog voordat er structurele veranderingen zijn doorgevoerd. En het leidt bijna altijd tot een duo dat, wanneer de interim CEO vertrekt, uit elkaar valt, omdat de tweede persoon was geselecteerd om de bevoegdheid te delen, niet om deze alleen uit te oefenen.

De tegenovergestelde fout is ook mogelijk: een overgangsmandaat dat afloopt zonder dat er ooit bevoegdheden zijn overgedragen, waardoor de organisatie afhankelijker is dan toen het begon. Maar dit is een mislukking van de derde en vierde fase, geen rechtvaardiging om de eerste twee over te slaan.

Een andere manier om over dienstverlening na te denken

De verleiding om al in een vroeg stadium bevoegdheden te delen, wordt vaak verpakt in de retoriek van ‘ servant leadership ’. De ‘ interim CEO ’ krijgt te horen dat bescheidenheid, collegialiteit en gezamenlijke besluitvorming de moderne uitdrukking zijn van toewijding aan de organisatie.

Wij zien dat anders.

Onder ‘dienstverlening’ wordt in het kader van een transitieopdracht verstaan: de organisatie datgene geven wat zij zelf niet meer kan bieden: een duidelijk, daadwerkelijk uitgeoefend gezag, dat binnen een vastgesteld tijdsbestek wordt ingezet met als uitdrukkelijk doel het opbouwen van een duurzaam bestuurssysteem dat haar plaats zal innemen.

Dat bestuur is wat je achterlaat. Het is niet wat je op de eerste dag meebrengt. En het is het verschil tussen een overgangsmandaat dat slaagt en een dat stilletjes opnieuw de situatie creëert die het juist had moeten oplossen.

———

Als uw organisatie zich voorbereidt op een leiderschapsoverdracht en u wilt bespreken hoe u dit op de juiste manier kunt aanpakken, neem dan contact op.