Acht rollen, één blinde vlek: wat een seizoen vol tussentijdse portretten ons eigenlijk heeft geleerd

door Nicolas Henckes, oprichter en CEO

De afgelopen weken hebben we de tijd genomen om acht leidinggevende functies één voor één onder de loep te nemen: CMO, CHRO, COO, CFO, een hoofd Verkoop of Omzet, CIO of CDO, een juridisch medewerker en een transformatie- of herstructureringsmanager. De uitgangspuntvraag was eenvoudig: wat voegt een interim-manager nu eigenlijk toe aan elk van deze functies, en wanneer zou een groeiend Luxemburgs MKB-bedrijf moeten overwegen om er tijdelijk een in te schakelen?

Het was niet onze bedoeling om een rode draad te vinden. Maar door de acht stukken één voor één te bekijken, kwam er iets naar voren dat geen enkel stuk op zichzelf had kunnen laten zien.

Het patroon achter de acht functies

In vrijwel elke situatie die we hebben bekeken, ontbrak het het bedrijf op een willekeurige dinsdagochtend niet aan een bepaalde vaardigheid. Het beschikte al over een bekwame marketeer, een ijverige boekhouder, een capabele verkoper en een advocaat die paraat stond wanneer er iets ondertekend moest worden. Wat ontbrak, was een structuur rondom die vaardigheid – een structuur die sinds de oprichting van het bedrijf nooit was herzien, omdat niemand binnen het bedrijf de tijd, de afstand of de bevoegdheid had om deze in twijfel te trekken.

Een interim-manager is in de overgrote meerderheid van deze situaties niet bedoeld om iemand te vervangen. Hij of zij is er om een structuur te vervangen die stilletjes niet meer aansluit bij het bedrijf waarvoor deze was opgezet, en om de persoon die over de benodigde vaardigheden beschikt weer op vaste grond te zetten.

Dat onderscheid is van belang voor de manier waarop een oprichter of een raad van bestuur moet nadenken over de beslissing om iemand aan te trekken. Het gaat niet om “onze marketingmedewerker is niet goed genoeg”. Het ligt dichter bij “onze marketingafdeling is drie jaar geleden opgezet voor een bedrijf dat half zo groot was, en sindsdien heeft niemand er nog naar gekeken”. De twee situaties vragen om totaal verschillende gesprekken, en als je ze door elkaar haalt, is dat de snelste manier om het verkeerde profiel aan te trekken om de verkeerde reden.

Acht functies, acht varianten van dezelfde opening

CMO – zichtbaarheid opnieuw opbouwen zodra de groei het bereik overstijgt. Een bedrijf dat is gegroeid dankzij mond-tot-mondreclame en het persoonlijke netwerk van de oprichter, heeft uiteindelijk een marketingafdeling nodig die niet langer afhankelijk is van de aanwezigheid van die ene persoon. De eerste taak van de interim-CMO is zelden het opzetten van een nieuwe campagne; het is het opbouwen van de structuur (positionering, kanalen, een herhaalbaar proces) waarvoor het bedrijf nooit tijd heeft gehad om die op te zetten terwijl het druk bezig was met groeien. In de praktijk: een leidinggevende uit ons netwerk bouwde een mobiliteitsdienstverlener vanaf de grond op, nam vervolgens een marketingfunctie op zich om een rebranding van het bedrijf te leiden en de bijbehorende afdeling op te zetten voor de Luxemburgse vestiging van een internationale groep.

CHRO – beslissingen over personeel moeten gestructureerd zijn, niet geïmproviseerd. Werving, inwerken en lastige gesprekken die vroeger informeel bij de koffieautomaat plaatsvonden, zijn niet meer schaalbaar zodra het personeelsbestand een bepaalde drempel overschrijdt. Het ontbreken van een echte HR-structuur komt dan tot uiting in personeelsverloop, inconsistente beslissingen en juridische risico’s die niemand tijdig heeft gesignaleerd. In de praktijk: iemand uit ons netwerk heeft vanuit het niets een HR-afdeling opgezet en het beleid van het moederbedrijf in één keer in zes rechtsgebieden omgezet in een praktijk die aan de lokale regelgeving voldoet.

COO – een operationele steunpilaar die het bedrijf ontgroeid was. Bij een personeelsbestand van tussen de vijftien en vijftig medewerkers werkt de informele manier waarop beslissingen vroeger werden genomen niet meer: de oprichter keurt nog steeds elke leveranciersbestelling goed, en leveringen lopen vertraging op – niet door een gebrek aan middelen, maar omdat niemand heeft herzien wie waarover beslist. In de praktijk: een leidinggevende leidde een transformatieprogramma van achttien maanden voor een Luxemburgse instelling, waarbij het bestuursmodel zodanig werd herzien dat beslissingen op het juiste niveau werden genomen zonder dat hij daarbij aanwezig hoefde te zijn.

CFO – aannames ter discussie stellen die de cijfers niet meer toetsen. Een goede accountant zorgt ervoor dat de cijfers kloppen. Een CFO vraagt zich af of het verhaal dat uit die cijfers naar voren komt nog steeds klopt, of een ‘strategische’ klant nog steeds de moeite waard is om te behouden, of dat een prijsbeslissing die drie jaar geleden is genomen ooit opnieuw is bekeken. In de praktijk: iemand uit ons netwerk kwam bij een bedrijf dat op het punt stond failliet te gaan, herstructureerde het kasstroomplan en de balans en wist een nieuwe aandeleninvesteerder aan te trekken om het bedrijf weer levensvatbaar te maken.

Omzet / Inkomsten – een systeem dat verder reikt dan de contacten van één oprichter. Een omzet die volledig is gebaseerd op het persoonlijke netwerk van een oprichter werkt jarenlang goed, totdat de groei versnelt of een veeleisendere markt vraagt om een pijplijn, een methode en een team dat ook zonder de agenda van die ene persoon kan functioneren. In de praktijk: één leidinggevende uit ons netwerk is herhaaldelijk ingesprongen bij vastgelopen bedrijven om de groei weer op gang te brengen, in plaats van alleen maar het bestaande te beheren.

CIO / CDO – verborgen afhankelijkheden zichtbaar gemaakt vóór de oplossing. Vaak is de neiging om een stuk software aan te schaffen in de hoop dat dit de onderliggende rommel oplost. Dat lukt zelden, want de echte vraag is niet welke tool je moet kopen, maar welke beslissingen en uitzonderingen in de loop der jaren zijn weggevaagd in spreadsheets en vaste gewoontes, en wat er gebeurt op de dag dat de persoon die dat systeem heeft opgezet niet meer beschikbaar is. In de praktijk: één persoon in ons netwerk heeft vanuit het niets een IT- en transformatieafdeling van drieëntwintig medewerkers opgebouwd en de doorvoercapaciteit verdrievoudigd door middel van procesherontwerp, binnen een vast budget.

Juridisch medewerker – bescherming op maat van het moment, niet overbodig. De meeste kleine en middelgrote ondernemingen hebben geen vaste juridisch adviseur nodig, en het aannemen van zo iemand is in hun ontwikkelingsfase zelden zinvol. Wat ze nodig hebben, is iemand die de essentiële zaken op orde brengt, precies zo lang als nodig is om aan de compliance-eisen te voldoen, zodat de duurdere tijd van een jurist wordt besteed aan het valideren van een gestructureerd dossier in plaats van het vanaf nul op te bouwen. In de praktijk: een leidinggevende in ons netwerk heeft de taken van een parttime General Counsel waargenomen terwijl de juridisch adviseur van een bedrijf met verlof was, en trad op als interim-functionaris voor gegevensbescherming voor een verzekeringsmaatschappij tussen twee aanstellingen in.

Transformatie / Herstructurering – moeilijke beslissingen die moeten worden genomen terwijl er nog tijd is. Hoe eerder deze functie wordt ingeschakeld – ruim voordat de paniek van de laatste tien dagen toeslaat – hoe groter de kans dat zowel het bedrijf als de banen daarbinnen behouden kunnen blijven, omdat de meeste moeilijke beslissingen die op dat moment nog op tafel liggen, beslissingen zijn die niemand binnen het bedrijf met een helder hoofd kan nemen. In de praktijk: een contactpersoon uit ons netwerk heeft het personeelsplan van een complete industriële vestiging geherstructureerd, onderhandeld over een sociaal plan dat betrekking had op meer dan honderd functies, en dit alles afgerond zonder ongewenst verloop.

Dit is geen pleidooi tegen deskundigheid

Het zou een vergissing zijn om dit te interpreteren als: „interim-managers herstellen gebroken mensen.” Dat is niet hoe het in zijn werk gaat, en het is de moeite waard om nauwkeurig te zijn over wat er daadwerkelijk gebeurt, omdat de twee situaties verschillende eisen stellen aan de persoon die je inschakelt.

Soms ontbreekt de expertise nu eenmaal. Een bedrijf met tien medewerkers dat zijn eerste grensoverschrijdende contract opstelt, heeft wellicht nog nooit iemand met juridisch inzicht de kans gegeven om te kijken naar wat er precies wordt ondertekend, en een tijdelijke juridisch medewerker vult die leemte precies zo lang op als de overgang vereist – zonder dat dit uitmondt in een vaste functie die het bedrijf niet nodig heeft.

Onze ervaring leert dat de benodigde expertise meestal al binnen de organisatie aanwezig is. Wat een interim-manager in feite doet, is de structuur eromheen opnieuw opbouwen, zodat de persoon die de functie al vervult, deze weer naar behoren kan uitoefenen. Dit onderscheid is niet louter cosmetisch. Het beïnvloedt hoe een raad van bestuur het mandaat moet afbakenen, en het bepaalt hoe succes er bij de overdracht uitziet: geen vervanging, maar een functie die eindelijk past bij het bedrijf waarvoor zij bestemd is.

De diagnostische vraag die je als eerste zou moeten stellen

Vaststellen in welke van de twee situaties een bedrijf zich daadwerkelijk bevindt – een ontbrekende vaardigheid, of een structuur die niet langer aansluit bij de vaardigheid die er al is – vormt het grootste deel van het diagnostische werk in de eerste weken van elk mandaat. Het verklaart ook waarom het profiel net zo belangrijk is als de titel op het bordje. Een CFO die zijn hele carrière heeft gewerkt als auditor bij grote beursgenoteerde concerns, is niet automatisch de juiste CFO voor een door de oprichter geleid bedrijf dat onderhandelt over zijn eerste bankconvenant, en een turnaround-specialist is niet automatisch de juiste keuze wanneer de echte leemte een marketingfunctie is die nooit is opgezet.

Als een van deze acht functies in uw eigen bedrijf sinds de oprichting nooit ter discussie is gesteld, gaat het nuttigste eerste gesprek vaak niet over welke functie u moet invullen, maar over in welke van de twee bovenstaande situaties u zich daadwerkelijk bevindt.

______

Door Nicolas Henckes, oprichter en CEO van Kitsune Advisory. Kitsune Advisory biedt diensten op het gebied van ' interim CEO ' en ' C-level ', strategisch advies en leiderschapsontwikkeling voor leidinggevenden aan bedrijven in Luxemburg, Frankrijk, België, Duitsland en Zwitserland.