Leiderschap in vier talen: de meertalige uitdaging van leidinggevenden in Luxemburg

Door Nicolas Henckes, oprichter en CEO van Kitsune Advisory

De standaardbriefing voor een leidinggevende die een leidinggevende functie in Luxemburg op zich neemt, heeft doorgaans betrekking op de juridische structuur, de belangrijkste klantrelaties, de financiële positie en het managementteam. Zelden komt het taalkundige landschap aan bod: wie spreekt welke taal met wie, welke taal draagt gezag in welke context, en wat het betekent om een bestuursvergadering in het Frans te houden terwijl de bedrijfsvoering in het Engels plaatsvindt, in een land waarvan de nationale identiteit tot uiting komt in het Luxemburgs.

Dit is een misvatting. In Luxemburg zijn taal en cultuur geen ‘zachte’ factoren die slechts een marginale rol spelen in het leiderschap. Het zijn operationele realiteiten die bepalend zijn voor de besluitvorming, de teamdynamiek, de relaties met belanghebbenden en de snelheid waarmee een nieuwe leidinggevende geloofwaardigheid en vertrouwen kan opbouwen.

Dit artikel is een beschouwing over wat dat in de praktijk inhoudt – voor vaste leidinggevenden die een nieuwe functie op zich nemen, en met name voor interim-CEO’s die deze dynamiek in korte tijd moeten doorgronden en ermee moeten omgaan.

Het taalkundige landschap: vier talen, één organisatie

Luxemburg heeft drie officiële talen – Luxemburgs, Frans en Duits – waarbij Engels de facto de voertaal is in het internationale bedrijfsleven en de financiële sector. In de praktijk werken de meeste organisaties, ongeacht hun omvang, in ten minste drie van deze talen tegelijk, waarbij de dominante taal varieert naargelang de functie, de hiërarchische positie, de nationaliteit en de context.

Bestuursvergaderingen worden vaak in het Frans gehouden. Operationele besprekingen vinden in het Engels plaats wanneer het team uit internationale leden bestaat. HR-gesprekken met lokale medewerkers die al lang in dienst zijn, verlopen standaard in het Luxemburgs of Duits, afhankelijk van de persoon in kwestie. Rapportages aan toezichthouders kunnen in het Frans worden opgesteld. Commerciële onderhandelingen met een Belgische gesprekspartner vinden plaats in het Frans (of in het Engels als hij/zij Vlaams is); met een Duitse gesprekspartner in het Duits; met een Britse of Aziatische investeerder in het Engels.

Dit alles is helemaal niet chaotisch. De mensen die bij Luxemburgse organisaties werken, hebben zich hun hele carrière door dit landschap bewogen. Ze schakelen vloeiend tussen talen, soms zelfs midden in een zin, en doen dat met een finesse die voor buitenstaanders onzichtbaar is – en die verwarrend kan zijn voor een nieuwe leidinggevende die één werktaal had verwacht.

Taal als vertrouwensmechanisme

Het eerste wat een effectieve leider in Luxemburg moet begrijpen, is dat mensen doorgaans het meest eerlijk zijn in de taal waarin ze denken. Dit is geen onbelangrijke constatering; het heeft directe gevolgen voor de manier waarop informatie naar boven wordt doorgegeven, hoe zorgen worden geuit en hoe beslissingen worden ontvangen.

Een senior manager die vloeiend Engels spreekt, maar wiens professionele instincten in het Frans zijn gevormd, zal in elke taal zijn bedenkingen op een andere manier uiten. De Engelse versie is wellicht diplomatieker, voorzichtiger geformuleerd en kan gemakkelijker over het hoofd worden gezien. De Franse versie – mocht het gesprek toevallig in het Frans plaatsvinden – zou scherper, directer en bruikbaarder kunnen zijn.

Dit betekent dat het ogenschijnlijk neutrale besluit om alle communicatie binnen het management in het Engels te voeren – wat gebruikelijk is bij internationale organisaties – in werkelijkheid niet neutraal is. Het bevoordeelt systematisch moedertaalsprekers van het Engels en benadeelt systematisch alle anderen, vaak zonder dat iemand dit benoemt. Tijdens de vergadering lijkt het team op één lijn te zitten. Het echte gesprek vindt echter plaats in de gang, in het Frans.

Voor een ‘ interim CEO ’ die onder tijdsdruk werkt, vormt het feit dat hij of zij geen toegang heeft tot die informele gesprekken – of zelfs maar weet dat ze plaatsvinden – een aanzienlijk risico. Het is een van de redenen waarom culturele intelligentie, en niet alleen taalvaardigheid, een onmisbare eigenschap is voor leidinggevenden in deze markt.

De culturele lagen: hiërarchie, directheid en het gewicht van de geschiedenis

Taal is één aspect. Cultuur is een ander aspect – en die twee vallen niet precies samen. De beroepsbevolking van Luxemburg behoort tot de meest internationaal diverse van Europa: ongeveer de helft van de werknemers in het land bestaat uit grensarbeiders uit Frankrijk, België en Duitsland, naast aanzienlijke gemeenschappen van Portugezen, Italianen en andere Europese onderdanen die zich al één, twee of drie generaties lang in het Groothertogdom hebben gevestigd.

Elk van deze gemeenschappen heeft andere opvattingen over hoe leiderschap zou moeten functioneren, over hiërarchie, directheid, het belang van consensus en de relatie tussen proces en besluitvorming. Deze verschillen zijn reëel. Maar ze zijn niet op voorspelbare wijze gekoppeld aan nationaliteit of moedertaal.

(Een opmerking over generalisaties: elke bespreking van culturele tendensen loopt het risico juist de complexiteit te vereenvoudigen die men tracht te beschrijven. De volgende observaties weerspiegelen patronen die in de praktijk zijn waargenomen – geen betrouwbare profielen van individuen. Een in Frankrijk opgeleide Luxemburger, een leidinggevende van Portugese afkomst die in Duitsland is opgeleid, een forens uit de Moezel die al twintig jaar in het Groothertogdom werkt — elk van hen brengt een combinatie van invloeden met zich mee die geen enkel nationaal etiket op zinvolle wijze kan vatten. De relevante eenheid is altijd het individu, dat veel meer wordt gevormd door beroepsopleiding, sector en lokale verankering dan door het paspoort.)

Met dat voorbehoud duidelijk in het achterhoofd: in de praktijk zal een nieuwe leidinggevende binnen de organisatie te maken krijgen met aanzienlijk uiteenlopende werkstijlen. Verwachtingen ten aanzien van de formaliteit van beslissingen, de rol van schriftelijke procedures, de aanvaardbaarheid van directe kritiek en het belang van het opbouwen van relaties alvorens tot overeenstemming te komen – al deze aspecten variëren op manieren die losjes samenhangen met de professionele cultuur en achtergrond. De leidinggevende die ervan uitgaat dat er slechts één werkwijze is, zal herhaaldelijk voor verrassingen komen te staan. Wie elke persoon en elke context afzonderlijk beoordeelt, zonder automatisch terug te vallen op nationale generalisaties, zal effectiever zijn en meer respect afdwingen.

Een aspect dat echt structureel is in plaats van individueel: het belang van lokale verankering. Degenen wier professionele netwerken geworteld zijn in de Luxemburgse instellingen, het regelgevingsklimaat en het bedrijfsleven, beoordelen een nieuwe leider op een andere maatstaf – niet op basis van competentie of autoriteit, maar op basis van de vraag of je begrijpt hoe deze specifieke plek in elkaar zit. Als je dit verkeerd inschat en Luxemburg behandelt als een generieke Europese jurisdictie met enkele eigenaardige taalregels, is dat steevast een kostbare fout. De markt is klein, maar niet eenvoudig. De complexiteit ervan is relationeel en historisch van aard, niet structureel.

Wat dit betekent voor een Interim CEO

Een tijdelijke opdracht in Luxemburg maakt de gebruikelijke uitdagingen van een nieuw mandaat nog complexer door de extra eisen die het snel leren navigeren in de lokale cultuur met zich meebrengt. De beschikbare tijd voor het stellen van een diagnose is beperkt. Het politieke landschap moet snel in kaart worden gebracht. Er moet geloofwaardigheid worden opgebouwd bij een team dat bestaat uit mensen van verschillende nationaliteiten, met uiteenlopende professionele achtergronden en verschillende taalstijlen.

In de praktijk betekent dit dat er vanaf de eerste dagen een aantal zaken vereist zijn:

• Doordachte taalkeuzes. Zelfs een niet-perfecte poging om iemand in zijn of haar voorkeurstaal aan te spreken, straalt respect en aandacht uit op een manier die geen enkel niveau van professioneel Engels kan evenaren. Dit betekent niet dat je zaken moet proberen te doen in een taal die je niet beheerst, maar wel dat je je ervan bewust bent dat taalkeuze een signaal van leiderschap is, en dat je die keuze bewust maakt.

• Het informele landschap doorgronden. De formele vergadering is niet de plek waar Luxemburgse organisaties daadwerkelijk beslissingen nemen. De ‘ interim CEO ’ die uitsluitend in formele settings actief is, ziet alleen het resultaat van de beslissingen, niet hoe ze tot stand komen. Het opbouwen van informele relaties, over taalgroepen heen, is essentieel om te begrijpen wat er werkelijk gebeurt.

• De juiste mate van directheid vinden. De mate waarin directheid gepast is, verschilt aanzienlijk tussen de verschillende culturele groepen waaruit een typische Luxemburgse organisatie bestaat. Een communicatiestijl die goed werkt bij het Franstalige managementteam, kan bij de Duitstalige operationele managers slecht vallen. Hierop inspelen, zonder aan autoriteit of consistentie in te boeten, is een van de meest veeleisende vaardigheden van multicultureel leiderschap.

• Het belang van lokale kennis. In Luxemburg is het belangrijker dan op grotere markten om te weten wie je moet bellen, welke instelling je erbij moet betrekken en hoe een relatie tot stand is gekomen. Een ‘ interim CEO ’ met gevestigde lokale netwerken kan maanden van relatieopbouw terugbrengen tot enkele weken. Iemand die daar niet over beschikt, moet die achterstand duidelijk benoemen en er bewust iets aan doen.

Het voordeel dat voor het oog verborgen ligt

De meertalige, multiculturele realiteit van Luxemburg wordt vaak gezien als een uitdaging op managementgebied. Voor de leider die hier goed mee omgaat, is het echter ook een echt concurrentievoordeel.

Organisaties die hebben geleerd om effectief te functioneren over taalgroepen heen, beschikken doorgaans over een sterkere functieoverschrijdende communicatie, robuustere informele netwerken en een grotere tolerantie voor ambiguïteit dan hun monoculturele tegenhangers. Teams die daadwerkelijk hebben geleerd om over culturele grenzen heen te werken, zijn veerkrachtiger, creatiever en beter in staat om op internationale markten te opereren.

De leider die dit begrijpt en die dit bewust kan inzetten in plaats van er alleen maar omheen te werken, beschikt over een vorm van organisatorisch vermogen die de meeste nieuwe leidinggevenden nooit te zien krijgen.

Het standpunt van Kitsune Advisory

Wij zijn gevestigd in Luxemburg en hebben onze hele loopbaan in dit taalkundige en culturele landschap gewerkt. Wanneer wij een interim CEO plaatsen (of zelf een opdracht aannemen), maakt de meertalige dimensie vanaf dag één deel uit van de opdrachtomschrijving. Niet als voetnoot, maar als een essentieel operationeel uitgangspunt.

Hetzelfde geldt aan het einde van een interim-mandaat. Wanneer er een vaste opvolger aantreedt, met name iemand die van buiten Luxemburg komt, is de culturele en taalkundige overdracht net zo belangrijk als de operationele. Wij maken hier een gestructureerd onderdeel van de overgang van: de nieuwe leidinggevende kennis laten maken met het lokale ecosysteem, de belangrijkste relaties en de ongeschreven regels die in geen enkel briefingdocument staan. Voor een buitenlandse leidinggevende die voor het eerst een functie in Luxemburg bekleedt, kan die kennismaking jaren van leerproces tot enkele weken terugbrengen (lees ook onze visie op het opzetten van een dochteronderneming in Luxemburg).

De naam Kitsune (de vos uit de Japanse mythologie, en een verwijzing naar Renert, de sluwe vos die centraal staat in de Luxemburgse literaire traditie) weerspiegelt onze visie op leiderschap in complexe omgevingen: om daar goed je weg te vinden, zijn intelligentie, aanpassingsvermogen en het vermogen nodig om te zien wat anderen over het hoofd zien.

Wat anderen in Luxemburg het vaakst over het hoofd zien, is het gesprek dat in de andere taal plaatsvindt.

→ Ontdek de ‘interim CEO ’-diensten van Kitsune Advisory